如果你是一名管理者，不管手底下是有一个员工，十个员工还是一百个员工，都希望你能静下心来好好读一下这些原则，觉得有用可以在平时的工作中实践。

一、永远注重结果，因为没有结果，过程毫无意义

对管理者来说，你必须首先强调结果。因为结果决定企业的生死。所以，你需要向手下强调：如果我们不能取胜，就会失业；如果我们不能盈利，公司就会破产。如果结果不能保证时，再华丽的设想都是没有意义的。

提倡务实的理念，会让你的团队更专注于结果，并且随时去克服内部的自满情绪，按照残酷的市场规则去赢取胜利。我们的任务是带领自己的团队取得成功！对营利组织来说，没有比成功更富有价值的事情。

对你而言，你还需要了解成功背后的危险。追求结果的道路非常艰辛，失败在所难免，所以团队的士气有时会屡屡受挫。做好这方面的思想准备，并拿出一套预案。另外，如果你的团队总是轻松地就能取得胜利，也会难以保障成员始终会有高涨的士气，因为他们觉得只要付出四分的力气就可以赢了。

所以，强调“结果就是一切”，就是在提醒你必须时刻检查你个人和团队是否都已经为成功做好了准备，而不是还处于想象和设计的阶段。

作为管理者，要清晰地知道，向正确的方向走。哪怕一小步，也比一份天花乱坠的计划更加重要。

二、采取必要的可以激励士气的手段

一支团队的高效能，它的来源并不是单一的，也不是一成不变的。首先，团队的高效能来自成员共同认可的价值观，也就是企业文化；其次，老板或部门主管需要拥有一种激励的手段，来让员工始终有一种正确的态度去对待工作，有一种高昂的精神去对待挑战。

激励员工的士气，是一种最有效和最直接的产生高效能的手段。它可以使团队成员拥有独立的高效完成工作目标的能力，也可以使团队间的凝聚力得到前所未有的强化——哪怕是暂时的、功利性的，对士气的激励也能保障他们以最高昂的斗志完成阶段性的工作。

当士气得到激励时，你的员工会共同达到对于工作成果的认知与共享，以及对于团队氛围的珍惜。成效远不止这些，你还可以使他们（公司的员工和你的忠诚手下）成为同一阵营的生死战友，因为他们能够切身地感受到外界的威胁和压力，产生一种同呼吸共命运的共同情感：“我们是一体的，需要共同战斗。”因此常能保持警惕性，这都是高昂的士气带来的正面效应。

学会不断激励团队士气的正确方法，就会帮助你的手下超常发挥潜能，迅速成长，然后集体实现团队的高效能和高业绩。

三、“12321”团队组建法则

这个法则适用于所有团队的构成，比如一个最基本的9人团队，简单地说就是：一个老板或经理人、两个精英成员、三个中流成员、两个培养成员、一个机动成员。

这是基于一个标准的9人团队的分析法则，但在实际上，我们组建团队时，成员可能不足9人，或者大于9人，但该法则同样适用于这些团队的组建，因为它强调的是合理的人员搭配结构。许多老板都在追求“人人是精英”的团队，但这是管理者的误区，我们不可能做到，其实也不需要去组建这样的团队。

只要按照这一法则组建你的团队，你就不会因人才匮乏而深受困扰了。在管理过程中你也会更加有条不紊，而这也会极大地提升员工的凝聚力。更重要的是，这样的团队只要管理方法得当，它的业绩通常都是有保障的。

四、为团队工作设定一个有意义的宗旨和目标

明确的目标必须是能激发斗志、具有说服力和可以鼓舞人心的富有吸引力的目标。它必须具备可实现性，才有助于我们把注意力始终集中在“如何取得成果”上，而不是困惑于怎样才能提高成功的概率。明确的目标尤其是业绩目标，可以帮助我们确定一套既不同于团队使命又与个人的工作目标有所区别的阶段性计划。它可以促进团队内部的沟通，使得工作透明化，并引起建设性的冲突，起到集思广益的作用。它会产生一种凝聚与规范团队行为的积极的效应，集中整体力量，而不是分散出击。

优秀领导者要做的就是把宽泛的指令转换成具体的、可评估的业绩目标。

五、建立你自己独特的管理认知

管理者必须成为一个随时自我反省的人，养成自我批评和反思的习惯。与此同时，也要养成检视的习惯，定期看看你的手下，你所管辖的范围内，人们有没有浪费资源，或者使资源无效运用的情况。

要每天在团队中（或自己身上）找出一件尚未解决的事情，然后重点突破，看看能否发现改善与创新的方法。

当有些工作未能顺利完成时，在上司的面前你要承担所有的责任，并且不可数落手下的不是，不可推卸责任或寻找替罪羊。

任何时候，你都不要在下属面前抱怨工作，或者攻讦你的上司及公司。上一级下达任务时，如果你还没有开始尝试，绝对不要说“不可能”

或者“办不到”。你做任何事情以前，都要先思考一下自己的计划是否还有问题，如果有，应该立刻修改和完善。在自己的管理范围内，确定哪一些原则是绝对不可违背的，并且始终严格地遵守它们，不设任何回旋余地。

六、集体决策与个人决策必须平衡把握

我们在建设和管理一支团队的过程中，管理者往往会面对一个难以回避的问题，就是决策的方式——当关系团队生存与发展的各种各样的事务摆在面前时，你通常使用集体决策（大家共同讨论和沟通），还是更喜欢个人决策（由你自己乾纲独断）呢？

问题在于，你如何区分这两种选项？这十分考验管理者的能力。如果大家都选择认为你向来可以做出正确的决策——这往往是由经验决定的，你在过去经常这样做，且效果显著，那么你自己独断专行就会成为团队成员的共同选择，你的权威就被树立了，比如乔布斯在苹果公司的各项决策中所展示出来的不容置疑的地位；相反，如果人们不选择、不认为某一名成员（包括你）能够一贯做出正确的决策，你的历史也没有告诉大家你具备这种经验和优势，那么人们就会倾向于集体决策，实行某种团队民主。

你必须注意和区分这两种决策方式，结合自身的能力和经验，考察手下的风格和能力，认清他们在什么时候会合作均衡，在什么情况下则会产生问题，从而在现实的团队建设力或在对于公司的具体管理中注意它们的灵活应用。

这两种决策方式并非是对立的，它们可以处于一种并存的状态。你要灵活把握团队权威决策与民主决策的应用，无论在任何情况下，都要让自己拥有其中至少一种选项，来应对需要做出的决定。

七、以“合伙人”的心态招聘员工

这条原则适用于创业团队，你不是在为自己招聘员工，而是要找一个可以共同为了这项事业努力的“合伙人”。无论任何行业，一个人都要把工作当成一项事业——而且是终身的事业，才有成功的可能；同理，一个老板和一家公司，只有让自己的员工以“合伙人”心态加入团队，员工才有机会成长起来，也才有机会成为优秀的团队。

这表明，一个创业型的团队最优先解决的问题是“价值分配”问题，必须具备合伙人心态，才能吸引并留住骨干员工，否则就会在初期面临严重的人才流失，很多有潜力的公司都倒在了这一环节上。

八、管理者时刻都要拥有激情

管理者需要有激情，因为不论在任何领域，激情都是一项“全能量”，是衡量一个人是否能够成功的万能标准。激情就是动力，就是欲望，也是对成功的渴望。无论大事还是小事，离开激情都难以做成。

因此，除了管理者自身，你的团队也一定要选择那些对工作有着高度热情的人加入，而且要使他们每一个人在加入之初，就要做好最困难的准备。他们必须能够忍受长时间的工作，没有假期，或者短期没有任何回报，还能对工作始终斗志旺盛，不觉厌烦。就像马云的团队建立之初那样，每个人都要付出全部，超负荷工作也毫无怨言。

在这个世界上，如果一个人对于事业的激情不足，不管他有没有能力，在哪个行业，都将无法适应现代团队的需求，都会被竞争淘汰。我们要避免这种消极的因素渗透到团队中，因为它就像感冒病毒，一旦放进门来，就会迅速传染，对所有的成员产生可能“致命”的负面影响，可以最终摧毁一支本来很有希望的团队。对一个创业者而言，你和自己的手下可能需要一天拿出18个小时的时间投入到工作中去，在这种高负荷的压力下，必须要有激情作为支撑。如果你能找到这样的手下或助手，你就已经成功了一半。

九、任何时候都要审时度势

把困难看成难得的机遇，去寻找逐步克服的方法与步骤，这对于那些善于建设团队的人来说，是最基本的要求，也是一项基础能力。从今天起，你要学着让自己达到这个要求，拥有这项能力。

面对团队非常大的从未逾越过的目标时，要考虑它与小目标的分别，拿出有区别的、符合实际的解决办法，而不是僵化地参照过去的经验，或者不加以思考就盲目创新、冲动地挑战自己无法承受的困难。

在冲动时，强迫自己冷静下来，看到理想和现实之间的鸿沟，然后停下脚步，去创造一条风险最小的道路。不要太理想，也不要太现实，凡事走极端一定是错误的。

十、列出你所需的资源

资源的定义是什么？就是我们在制定一个目标时，必须首先准备好足够的“弹药”。在“弹药”充足时，才可以把目标定得更高；如果“弹药”不足，资源匮乏，任何理想的目标都会是空中楼阁，缺乏实现的基础。

在制定目标时，就要梳理好达成目标所需的资源，心里有底了，再去操作。

十一、放弃仅利于个人的安排

大凡成功的领导者，他们总是问自己：“什么对大家是最好的？”为了团队的利益，他们总是把个人的利益放在一边。管理团队并不是一项个人事业，你自己并没有做所有的工作，而你的今天也都是全体成员努力的结果。时刻要记住，你虽然是决策者，但直接创造产品的不是你，去销售的不是你，去接待客户的也不是你，你只是团队的一员，依赖着它，所以也要服从它，为它做出牺牲。所有成功的团队，每个人都必须具备这样的思维。

成全团队，就意味着成全了你自己。

十二、定位好你在团队中的位置

你在团队中要充分地了解自己。你要知道自己的弱项和强项，如果你不知道，就让身边值得信赖的人告诉你。记住，要听实话，而不是假话和客套话，后者虽然好听，但却会害了你。

信任你的领导者，跟随你的领导者，就算他们有时“不值得你信任”，你也要付出全部的忠诚。这样，你的下属才会信任你、追随你。

十三、建立内部人才培养体系

即便你的公司实力再强，也有可能招不到最优秀、最合适的人才。因此，要永远把内部培养放在第一位，这是团队建设的一个重要原则。

建立从内部选拔人员的机制，进行长期高效的人才培养计划，有利于公司的发展，也有利于员工的个人发展。

十四、团队必须执行到位

决策和计划的制定，只是我们工作的第一步。在大方向定了以后，关键是落实和执行。也就是说，只有计划是远远不够的，执行力才是高效能的保证。如果不能执行到位，不能落到实处，再美妙的计划也只不过是空中楼阁，没有任何价值。

首先，作为主管人员，你要监督手下在落实工作时的到位情况，即便他们曾经反对该项决议或者计划，只要做出了决策，每个人也都要保留自己的态度，毫无异议地去执行这项计划。而且，必须做到位，做到最好。

其次，管理者在工作中也不能越位，瞎指挥或对手下的工作乱干涉。老板越位工作，会给员工造成苦恼：他们往往会在一项工作中面对两个甚至更多的指示，变得无所适从，不知道该听哪个意见，工作自然被动，也就很难执行到位了。

最后，在手下出现缺位时，管理者要及时补位，保证工作的顺畅进行，而不是当一名看客——这是很多管理者会犯下的错误。出现有意要离开的成员后，要有足够的、可接应的后备力量。

对那些合作意识太差、团队精神缺乏、执行不到位的人，发现后要迅速清除出去。

十五、管理者必须善待危机而不是逃避危机

任何一个人、任何一个团队在发展的历程中，都不会是一帆风顺的，人们总会遇到各种各样的困难，公司也会发生大大小小的危机，有时甚至会遇到灭顶之灾。那么，对于危机的处理，就非常考验我们的团队管理能力和水平了。

对一个优秀的团队管理者来说，他应该勇于挑战危机，做好最充分的心理准备，而且平时要准备好一个或多个危机应对预案，对困难积极应对，该进时进，该退时退。

好的“头儿”应该是充满斗志和勇气的船长，他在问题出现时能迅速英勇地做出对策，带领团队成员渡过巨风险浪，而不是一遇风浪就掉头，这样永远也到达不了团队的目的地。

十六、好的团队必须不断进取

逆水行舟，不进则退。今天，整个世界都在前进，竞争非常激烈。过去取得了再好的成绩，也是过去时，今天仍然必须从头开始。无论是我们的管理者，还是普通的成员、同事、各个环节的协作者，都要具备一颗进取心，完善自身的能力，跟上时代。

今天如果你停滞不前，明天你就是落后队伍中的一员。这个道理对于团队来说当然也是适用的。

个人不进取，就会被社会淘汰；团队不进取，就会被市场抛弃；公司不进取，就会破产关门；国家不进取，就会走向衰亡。所以作为团队管理者，你必须有带领成员不断进取的勇气、魄力与能力。

十七、凝聚力决定团队的成败

全世界的老板们最该学会的一种能力是什么？就是如何去保证和增强手下的凝聚力。在实际的工作中，团队（公司）的凝聚力我们可以从两个方面来看，也是两种体现的方式。

第一，员工满意度。第二，员工流失率。

员工的满意度高，那么他们的流失率就低；相反，满意度低，流失率就高。人们对这个环境很满意，谁还会跳槽呢？道理就是这样的。

另外，员工的流失又分为两种。显性流失：员工因为满意度低而辞去了工作，另谋高就。隐性流失：员工虽然很不满，很想走，但迫于生活所需，或者外面的工作不好找，没有选择离开，继续留了下来，但在公司消极怠工。

很明显，隐性流失要比显性流失更为可怕。因此，有的公司虽然员工的显性流失率（写在纸上的数据）极低，但并不一定说明它的凝聚力很强或者是合格的。要看员工对于工作的积极性，看他们心里对于公司的认可度。

在考察员工的满意度和流失率时，你还要把握非常关键的两点，一是核心员工的满意度，二是核心员工的恶性流失率。核心员工对公司的满意度高了，流失率低了，公司的凝聚力也就有了最基本的保证。

我们去经营和管理公司，本质上就是在经营和管理人、经营和管理员工的“感受”。员工的这些感受产生交互作用，最后形成的就是一种特殊的能量——凝聚力。

员工对团队感受的好坏，决定了团队凝聚力的强弱。而团队凝聚力的强弱，又决定了一个部门乃至一家公司的发展和成败。

十八、找能干的人，不如找忠诚的人

有一些老板不管遇到多少挫折，摔多少跟头，他们都始终坚持一个错误的观念：只要找到最能干的人，然后把他们组合起来，就能做好一家公司，就能一起做点大事了。但是实际上呢？比工作能力更重要的，是这些员工能否长久和你在一起共事，是否愿意长期为你效劳，而不是只把你的公司当作跳板。

这一点类似婚姻，我们的团队必须依靠态度、情感和事业来留住员工。如果能找到忠诚又能干的人，当然是最好了；如果不能，就去努力寻找那些有缘并能与你有共同追求的人，组成一支可靠的、牢固的团队。

十九、团队的沟通原则：注重上对下的倾听，并且信息要对称

在沟通时，要强化倾听的效果，而不只是听听就可以了。同时，管理者要敢于指出问题所在，然后即刻解决，不要把问题拖到第二天或者下一个话题。你要促进横向的平和沟通，帮助成员之间建立起固定的联系和交流，而不是只靠你来引导他们像机器人一样完成一个“由上司下达的沟通任务”。

沟通是双向的，是需要互相回应的，管理者在与成员沟通时，一定要注意沟通的效率。

二十、成为一个以身作则的领导者

以身作则就是走在最前面——团队的领导者要带头把工作做好，激励手下也发挥出全部的才能。一个领导者，如果他能向前多走几步，那么他的手下也会积极地跟着他向前，不会害怕困难，乐于工作而不是消极应付。这就是领导者的带头作用。相反，一个领导者总是躲在后面，只是驱使员工在前面冲锋陷阵，为他遮风挡雨，而他自己却坐享其成，这样的领导者早晚会被手下抛弃。

在率领团队前进的过程中，永远不要完全依赖你的天赋，因为无数的事实证明，能力再强、天赋再高的领导者，如果缺乏责任感，也会迅速地毁掉自己的团队，甚至比那些才能平庸的老板产生的危害还要大。过分迷信自己的天赋会遭到报应，这个报应来源于市场，也来源于你自己。

当你起到榜样作用的同时，记得将不合格的手下淘汰——那些跟在你身后缺乏坚定意志的平庸员工，把他们清理出团队，同时吸收积极的新鲜血液。成功的团队必须由成功的员工组成，所以，向员工灌输以身作则的文化，在团队中找出那些责任心最差的成员，然后给予他们警告，以便让他们紧跟你的步伐，否则就要继续淘汰。

不管你从事哪个行业，身兼何种职位，或者带领什么样的团队，哪怕是政坛组织，我始终都认为，一个人是否具备以身作则的品格，是对他的团队领导力最重要的判断标准之一，也是他是否想使他自己和团队取得成功的重要衡量因素。