生产管理与生产计划

生产计划管理就是调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本地完成生产任务。生产计划管理是落实企业战略目标和年度经营计划的一个重要子计划，涉及企业方方面面的资源，直接关系到企业经营的成败和对社会提供产品的数量和质量。

生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，包括生产组织、生产计划、生产控制等多项工作内容。生产计划作为生产管理中的重要组成部分，它研究的是如何在资源有限的条件下，使企业在既定时间内完成生产任务。

一、生产管理的目标

生产管理是针对企业生产转换系统的运行过程而进行的管理，其主要功能是对该系统进行组织、计划和控制。生产管理的功能如下表所示。

生产管理活动旨在生产出合乎要求的、经济的产品。其需要达到的目的主要有四个。

1. 尽可能降低成本成本和利润是反相关关系，降低成本是提高利润水平的法宝。产品的成本构成如下图所示。

上图中所示的成本构成内容，也是企业降低生产成本的着眼点。生产管理的目标之一就是设法提高生产效率、降低直接材料成本、减少工资费用和制造费用，使成本降到最低水平，从而提高企业的盈利水平。

2. 生产质量达标的产品

产品设计部应结合客户要求及机器加工能力制定产品的质量标准。在产品的生产过程中，生产部应严格按照设计部制定的质量标准进行生产。

3. 确保交货期

每一批产品都有规定的交货期限。生产管理活动的目标之一在于合理安排与控制产品生产的进度，确保按时交货。

4. 增大资产周转率

在总资产不变的前提下，增加产品的销售数量或者实施存量管制，都可以有效地提高资产的周转率。资产周转率的计算公式如下：

要实现这些目标，需要借助一些先进管理技术。常见的生产管理技术如下表所示。

上表中所列的先进管理技术，都是在国外发展起来并逐渐完善的。我国的很多企业还不具备实现这些技术的信息条件。因此，企业在引入这些技术时，要先对自身有足够的了解，并为这些先进的技术提供生存环境。二、生产计划工作的原则与特点

生产计划是对企业生产系统进行的总体计划。它反映了企业在计划期内应达到的产品品种、质量、生产进度及相关布置等问题，对生产工作的具体开展具有指导作用。

（一）生产计划工作的指导原则

生产计划工作是指通过一系列的综合平衡工作，来完成生产计划的制订。生产计划制订时应遵循的原则如下表所示。

（二）生产计划工作的特点

生产计划按照计划期时间的长短可分为长期计划、中期计划和短期计划。各类计划的特点如下表所示。

各种计划工作的重点是实现每一阶段工作的平衡。例如，在长期计划工作中，要做好企业目标与企业资源计划、市场预测和企业财务计划之间的平衡关系。三、企业的生产计划体系

企业的长期、中期、短期计划之间相互紧密联系和协调配合，便构成了一套企业生产计划体系。企业的生产计划体系如上图所示。

层面不同，其计划所面临的环境因素各不相同，其各自的任务、管理层次、计划方式和面临的问题也有所不同。

（一）长期计划

长期计划的时间一般为3～5年，甚至可以更长。它是企业对生产、技术及财务等方面的规划，并提出企业的长远发展目标以及为实现目标所制订的战略计划。

制订长期计划，首先要对技术、经济和政治环境进行分析，作出发展预测，确定企业发展的总目标，如总产量、总产值、利润、质量及品种等的增长速度和应达水平。企业长期生产计划的内容如下表所示。

（二）中期计划

中期计划的时间一般为一年。在该计划中，不仅要做好生产任务与生产能力之间的平衡、生产与生产技术准备工作之间的平衡，还要处理好生产与成本、效益之间的关系。中期计划主要包括两种：生产计划大纲和主生产计划。中期计划的种类如下表所示。

制订主生产计划之后，企业仍需进行生产能力的核算与平衡，以确保计划的可行性。

（三）短期计划

短期计划的时间在六个月以下，一般为月计划或跨月计划。短期计划包括物料需求计划、生产能力计划、装配计划以及车间作业计划。短期计划的任务如下表所示。

短期计划的任务短期生产计划确保了生产任务能按期完成，为整个生产计划的有效实施奠定了基础。

对于制造企业来说，生产计划是生产管理的重要组成部分。为确保生产计划的顺利实施，企业还要设计明确各种生产计划指标，使计划的实施与评估工作有据可依。四、生产计划的指标体系

生产计划的主要指标包括产品品种、质量、产值和产量等四个方面。

（一）产品品种指标

产品品种指标是指企业生产产品的名称、型号、规格和种类。它不仅可以体现企业对社会需求的满足能力，也可以体现企业的专业化水平和管理水平。

在设定产品品种指标时，企业常采用两种方法：产品系列结构管理法和收入——利润分析法。

1. 产品系列结构管理法

产品系列结构管理法波士顿矩阵、四象限分析法等，是美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的，是一种用来分析和规划企业产品品种的方法。波士顿矩阵如下图所示。

在市场占有率与销售增长率两个因素的相互作用下，出现了四种不同性质的产品类型，形成四种不同的产品发展趋势。四种产品的发展趋势说明如下表所示。

在实际使用中，企业可将产品按各销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然。使用这种方法的目标是使企业的产品品种及结构适合市场需求的变化，以及将有限的资源分配到合理的产品结构中去，以确保企业收益。

那么，具体应如何使用波士顿矩阵，可参照以下两个基本步骤。

首先，核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业产品的销售额或销售量增长率表示，时间可以是一年或更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率来表示，要依据最新的资料进行计算。相对市场占有率或绝对市场占有率的基本计算公式为：

某产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量

某产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者或特定竞争对手的市场占有率

其次，绘制四象限图。以10％的销售增长率和20％的市场占有率为界限（也可以根据企业实际情况而定），将坐标系划分为四个象限。将企业全部产品按销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置，再按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈。

依照上述步骤，可绘制某企业的产品结构图，如下图所示。

由上图中可见，该企业只有一个金牛业务，这说明其财务状况极为脆弱。如果市场环境一旦变化，将可能导致这项业务的市场份额下降，企业就不得不从其他业务中抽回现金来维持现有“金牛”产品的领导地位，否则强壮的“金牛”也可能会变弱，甚至成为“瘦狗”。

2. 收入——利润分析法

对收入和利润进行分析时，要将企业生产的每种产品，按照销售收入和利润的大小进行排序，然后将排序结果填入绘制好的收入——利润坐标上，针对产品所处的位置加以分析。

某企业生产五种产品，其销售收入、利润的排序，如下表所示。

将每种产品销售收入和利润的排序填入绘制好的收入—利润坐标上，如下图所示。

在上图中，位于左下角的产品，其销售收入和利润都比较高，应鼓励生产；位于右上角的产品，其销售收入和利润都比较低，应该考虑停止生产；位于对角线上方的产品，其销售收入的排序优于利润排序，应该考虑是成本结构不合理还是销售价格太低；位于对角线下方的产品，利润收入排序优于销售量排序，应该设法提高其销售量。