如何做好成套车间管理

一、“车间管理”背景

车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。现代市场竞争中，“快鱼吃慢鱼”已成为事实，因此，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高车间员工素质，是每个企业当务之急。没有好的车间管理，就不可能有好的企业管理和现场管理。

二、车间管理的目标，内容和重点

1．加强车间管理的总体目标

克服三大危害（勉强、多余、浪费），追求“双零：（零缺陷、零浪费），及时正确地传递市场需求，实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产，工作中学习，学习中工作，提高员工能力和工作效率。

2．车间管理的内容

车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以成套国标为主导，自己厂标为辅导，生产责任为核心开展其它管理。

3．加强车间管理化

（1）作业过程标准化（2）产品生产柔性化；

（3）设备工装完好化；（4）安全文明规范化；

（5）产品质量自控化；（6）现场管理目视化；

（7）鼓舞士气多样化；（8）异常处理实时化；

（9）信息管理电脑化；（10）经济核算全面化。

4、车间管理不必伤脑筋：

其实车间管理工作就是理顺了什么都顺，理不顺则是什么都难搞。我认为车间管理需要理顺六大体系：

A 理顺流程和分工：车间的作业流程必须与作业分工结合起来，把工人的位子与流程的细分挂起钩来。让每个岗位就是一个子过程。

B 理顺员工的思想：员工的思想要顺了，什么都好说，什么都好做！员工思想要与环境、气氛、纪律、人性化管理、领导风格、考核办法、奖惩制度等相关联。这些要素都顺了，人就能动化了、自主管理就上去了。

C 理顺任务和责任：任务和责任都要让员工自觉去理会和执行，要理顺这个关系，就要让员工充分参与、充分理解和沟通。明确各流程员工的任务跟责任。

D 理顺作业标准和规范：规范到人的动作、活动范围、安全、高效作业方式，都已明确了作业标准，每个人都能顺利操作、制造合格产品，一次把事情做对！

E 理顺工艺：无论什么单，都要有规范的工艺要求，对元器件的规格型号、厂家、一二次加工工艺、标准都非常明确、每个人都要明白自己该怎么做，如何检查验收、计数、确认，都有工艺标准。特别是对外包项目：车间主任要跟班指导！！

F 理顺物流：车间的材料、半成品、包装物、产成品、工装模具等物料必须定置定量存放和流动，标识清楚、职责明确、稼动有规律，所有物与人的关系非常明确，连动的时间、位置和数量、速度都有规定，就不会乱套了。哪里出问题追究哪里的责任！！

下面我想根据我这几年的工作经验浅谈一下车间管理之道

“以人为本”

一、管理的基本工作？

1、抓好老动纪律。（请假、旷班、迟到，早退）发现一起，妥善，严肃处理一起，铁的纪律是队伍的工作保证！

2、搞好文明生产。（团结同志，卫生定期清扫，规范职工的行为与动作，使之养成一种习惯，做到一种坚持。特别是生产垃圾！生活垃圾严禁带入生产车间！）

3、做好定置管理

定置管理就是要求自己的员工将生产及生产过程中使用的设备、工具、工作台、成品等放在指定位置，保持其位置的定位性，以此来方便生产，如（工具箱，万用表，手枪钻，电吹风，煤气罐等）。

4、提高生产效率（制定合理的定额管理制度，采取多种方法，提高技术，来提高生产效率）

5、节能降耗（减少浪费）

（1）、减少损耗------做到辅料（如一二次接线鼻，扎带，吸盘等）的正确使用，将损耗减到最低，以减少物料成本的浪费。特别注意：上班开相关水.电.气.等设备，下班关水.电.气.等设备！

（2）、出货齐全------认真清理好每一批配电柜的材料清单，减少库存的浪费。

（3）、提高技术------减少翻修数量，减少质量不良的浪费。尤其是铜母排的加工，一般按总长度的2--3%预留进行采购！切忌浪费！尽量做到测量，报料，申领，加工，废料退库都有一人或一小组负责。

（4）、最近的流程----设计流程及安排流程应考虑上道工序与下道工序的衔接最近距离，避免重复劳动，再是做好生产前准备工作，组长要领导好自己的员工，把注意事项，工作要领，生产顺序等在班前会上详细说明，不要等职工干起活来以后又不知道如何干再进行学习或返工，从而较少时间的浪费。

（5）、调整好生产计划---不要干完了一步，下一步不知干啥活或干脆没活干，或是在等元器件，辅料、技术交底书等无法正常生产，在等待工作，我们要计划生产，来减少等待的浪费。

二、应如何做好管理工作？

那么，作为在职的领导干部，怎样做才能管好生产，管好车间，做一个合格的领导干部以适应公司发展的需求。我认为管理工作是千头万绪的，像劳动纪律，文明生产，定置管理，生产效率，提高质量等问题都是一些基础管理，是每一个管理者的本职工作，基础工作。但正是这些基础工作做得不扎实，总是对上级的指令及规章制度大打折扣或执行力不强，导致了我们的管理一直达不到标准化，统一化。我们要分析一下，这每一项基础工作的达标或不达标是不是都是由我们的员工来完成的？作为服装这类人员密集型企业，提高员工素质与技术水平才是搞好生产的关键，做好管理工作的第一条便是“以人为本”，“以人为本”才是我们的管理思路与方式。

整装车间在本月份特针对基础工作开展了一个专题活动，“搞好基础建设，争创先进文明班组”，此活动具有很大的民主性，有车间制定总的思路，提出了以定置管理，狠抓劳动纪律，规范生产为活动的纲领，以提高员工素质增强员工荣誉感为活动意义，由各组自己选出一名代表，组成检查小组制定考核细则，轮流执政，考核期间所出现的问题全部由考核小组民主决定，干部不得干预，我们要相信尊重我们所选的员工，这样他们才能放手发动大家自觉地行动起来，结果成绩显著。以人为本的第一条便是相信员工，尊重员工。

《四块糖》的故事，说的是----陶行知校长在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。放学后，王友来到校长室准备挨骂。可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了，王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友感动的流着泪说自己不该砸同学，陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误，再奖励你一块，我的糖发完了。”

----小文章很简单，像是慈祥的校长哄顽皮的孩子。

其实这个故事提醒我们很多方面，可引伸到许多领域，我谈谈对小文章的一些看法和从中获得的启发，在任何一个企业，任意一个环节中，都需要人去操作，既然是这样就难免会出现一些这样那样的错误，这是在做企业的日常管理当中很常见的。

“人性化管理”的管理理念早就被提出来了，而所谓的“人性化”管理，不正是小文章所提示我们的吗？我们要提倡的是企业要有完善的人性化制度管理，而不是强迫式制度管理，我认为强迫式的管理不叫管理，因为强迫式的管理违背了“人性化”的意义，企业要以人为本。

再者，管理的根本是不让员工再犯同样的错误，这就要探讨怎么样才能让员工正确认识工作上的错误，进而改过！任何错误都要我们仔细去分析，从出发点、过程到结果，甚至要具体到细节上，陶行知正是先肯定王友的出发点，进而让王友在一步步认识到自己的错误。我相信文章中王友同学认识错误的程度肯定是非常深刻，也是发自内心的。工作上的错误有时也会像文章中的王友同学一样，出发点是好的，采用的方式方法可能欠缺或过激。这时，我觉得一个企业的领导、部门负责人都不应该强硬的去面对，而应采取陶行知的那种由内到外、由浅到深的方式同犯了错误的员工去分析、探讨，只有犯了错误的人由内心认识到自己的错误，那么他以后才不会犯同样的错误，而如果只是一味的责怪责骂，最终只会导致他们的抵触情绪，而不会从内心真正的接受错误。

这就要求领导层、决策层要有平和的心态和对工作饱满的热情，去激励员工，去感染周围每一个人，而不是靠一些死板教条来约束员工的工作激情。小文章一篇，意义深远，希望能与所有的管理者共勉，这是以人为本的第二条，人性化管理。

记得以前在其他公司上班时，每年年终都要评选先进个人，三八红旗手，优秀工作者，青年标兵，操作能手等荣誉。而评选这些荣誉的依据便是员工在日常工作中的表现，像坚决服从领导安排，遵守劳动纪律，爱岗敬业等，至于这些荣誉的物质奖励是寥寥无几，但是大家却为了这样的荣誉而认真工作，并且根据获得荣誉的多少作为选拔干部的依据，当然，这些荣誉必须是民主选举产生，不能实行领导专权，否则会失去评选的意义，产生负面作用。这些是作为对员工的间接激励。激励的方法很多，但是工资和奖金可以说是一种最重要的、最易运用的方法。“工资和奖金是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢”）。在员工的心目中，工资和奖金不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景；单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。建立个人绩效和班组绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。绩效方案一旦公开确立就要执行，其实行过程中的不合理面应再民主修改。设计科学合理的绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间；这样才能推动生产的快速发展。这是对员工的直接激励，也是以人为本的第三条，员工需要信誉需要激励措施。

第二、管理要有计划性

目标是前进的方向，作为领导干部在安排每一项工作时。要让下属明白自己的意图。完成的时间、数额、标准，接下来的工作，要使工作连贯性，制定合理的计划，合理的定额有助于提高工人的工作积极性，使他们明确了自身的任务、方向，他们才会积极配合，全力以赴完成任务。干部在计划生产的同时，要对进行的状况进行系统地了解，了解完成数量，进度，生产方式，是否达标，能否按计划完成，有无重大困难，是否能自己克服等，这样有助于我们干部了解自己职工的生产，更有助于各种计划的实施正确性与合理性。

第三、管理要因地制宜，因人而异。

任何一种好的管理方法并不一定能通用，我们在确定了核心管理“以人为本”以后，在实施管理的过程中就要因人而异，针对不同性格的人采用不同的管理方法，对于故意调皮捣蛋者，我们应进行严厉的批评教育，甚至罚款教育，乃至解聘；对于自尊心较强者他们犯了错我们应避免当众批评，把他叫到一边进行说服教育；对于年长者犯了错误，我们应当从尊重长辈的角度和他明辨事理。相信这样他们会更能真正从内心进行反省、接受。

一项制度的制定目的是让大家统一脚步，规范自我，当然随即便会出现惩戒性措施来保障制度的执行力度，但当我们得职工违反制度的时候，是不是每一个违反的人都应得到相同的惩罚，我们应对不同的人采取不同的措施。但我们要注意惩罚教育过程中的技巧性。

总之，只有加强个人素质的培养，才能不断进步和形成影响力，也才能当好一名合格的车间管理者。总之管理方法多种多样，需结合领导者的个人性格特征和所面临的实际环境来加以灵活运用。在以后的工作中，只希能达到抛砖引玉的目的，以此引发大家对其进行探讨，相互取长补短，做好本职工作，造福于浙开，坚信浙开的明天会更加辉煌！！！。